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　　據(jù)了解，在現(xiàn)實(shí)中，我們常常看到某某集團(tuán)公司的名頭，其實(shí)這不過(guò)是多個(gè)公司在業(yè)務(wù)、流通、生產(chǎn)等等方面聯(lián)系緊密，從而聚集在一起形成的公司（或者企業(yè)）聯(lián)盟，就像軍隊(duì)當(dāng)中的集團(tuán)軍。那么，集團(tuán)公司的組織架構(gòu)有幾種類型？分別有哪些優(yōu)點(diǎn)？下面，順鑫財(cái)稅網(wǎng)為大家詳細(xì)介紹。

　　集團(tuán)公司的幾種組織結(jié)構(gòu)

　　⒈u型結(jié)構(gòu)：過(guò)分集權(quán)的組織架構(gòu)

　　u型結(jié)構(gòu)也稱為“一元結(jié)構(gòu)”，是由泰勒首先提出的，是將管理工作按職能劃分為若干個(gè)部門，各部門只有很小的獨(dú)立性，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中，其基本框架可概括為下圖

　　這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：

　　①集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮，便于調(diào)配人、財(cái)、物；

　　②職責(zé)清楚，辦事效率高；

　　③工作井然有序，整個(gè)企業(yè)有較高的穩(wěn)定性。

　　這種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：

　　①等級(jí)分明，層次過(guò)多，決策過(guò)程緩慢；

　　②各職能部門以自我為中心，協(xié)調(diào)困難；

　　③下級(jí)部門的主動(dòng)性、積極性不能有效發(fā)揮；

　　④機(jī)構(gòu)臃腫，官僚主義嚴(yán)重。

　　盡管u型結(jié)構(gòu)存在許多缺點(diǎn)，但不失為一種行之有效的組織形式。目前，我國(guó)企業(yè)中多采用了這一形式。

　　企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)在縱向合并的初期，一般都采用這種結(jié)構(gòu)。但由于管理幅度過(guò)大而造成行政管理費(fèi)用大于市場(chǎng)交易費(fèi)、事無(wú)巨細(xì)的過(guò)分集中使企業(yè)無(wú)力顧及長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略決策與控制、各職能部門為追求各自的目標(biāo)而偏離總目標(biāo)等問(wèn)題出現(xiàn)后，企業(yè)集團(tuán)將尋求新的組織架構(gòu)。

　　⒉h型結(jié)構(gòu)：過(guò)分分權(quán)的組織架構(gòu)

　　h型結(jié)構(gòu)也稱為“控股公司結(jié)構(gòu)”，是一種或分分權(quán)的組織架構(gòu)。歷史上的h型結(jié)構(gòu)企業(yè)是由眾多的中小型u型結(jié)構(gòu)企業(yè)橫向合并而成的。

　　母公司持有子公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，所從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，從而形成相對(duì)獨(dú)立的利益中心和投資中心，是與u型集權(quán)結(jié)構(gòu)形成鮮明對(duì)照的分權(quán)結(jié)構(gòu)形式，其基本框架可概括為下圖

　　這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：

　　①包含u型結(jié)構(gòu)，構(gòu)成控股公司的子公司往往是u型結(jié)構(gòu)；

　　②子公司保持了相當(dāng)大的獨(dú)立性和自由度，有利于提高子公司經(jīng)營(yíng)的積極性；

　　③對(duì)分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)積極意義。

　　這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：

　　①母公司的戰(zhàn)略、方針等難以向子公司滲透、貫徹；

　　②母公司的職能部門并不直接為子公司服務(wù)，子公司難以充分利用母公司的參謀人員；

　　③各子公司也要成立股東大會(huì)、董事會(huì)等機(jī)構(gòu)，增加了管理成本；

　　④母公司的投資協(xié)調(diào)比較困難。

　　盡管h型結(jié)構(gòu)所存在許多缺點(diǎn)，但也不失為一種有效的過(guò)渡形式。因此，我國(guó)大部分企業(yè)集團(tuán)，特別是橫向聯(lián)合而成的集團(tuán)，在組建初期大多采用了這種結(jié)構(gòu)。

　　⒊m型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合的組織架構(gòu)

　　m型結(jié)構(gòu)也稱為事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)，是u型結(jié)構(gòu)和h型結(jié)構(gòu)兩種結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步演化。在這一結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部或分公司通常是半自主的利益中心，按產(chǎn)品、區(qū)域和商標(biāo)等來(lái)設(shè)立。各分公司通常下設(shè)職能部門來(lái)協(xié)調(diào)、管理分部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，各分公司雖然以利潤(rùn)為中心，但其利潤(rùn)的計(jì)算并非完全依賴市場(chǎng)，而只能是在企業(yè)統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略的框架內(nèi)謀求自我發(fā)展，其基本架構(gòu)可以概括為下圖

　　這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：

　　①各分部雖不是獨(dú)立的法人，但卻是相對(duì)獨(dú)立的利益主體，在利潤(rùn)分配和投資決策等方面有較大的自主權(quán)。在各分部之間存在著“準(zhǔn)市場(chǎng)交易”和“內(nèi)部轉(zhuǎn)移交易”，體現(xiàn)了層基制與市場(chǎng)機(jī)制的有機(jī)結(jié)合；

　　②高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫了日常事務(wù)，集中力量用于重大事項(xiàng)的決策，同時(shí)又與各分部在經(jīng)營(yíng)上保持經(jīng)常的接觸；

　　③既有分散的事業(yè)部或分部，又有負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)督、戰(zhàn)略性決策的集團(tuán)公司，從而保證了必要的協(xié)調(diào)與控制。

　　這組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：

　　①事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系差，容易產(chǎn)生本位主義，影響各成員之間的協(xié)調(diào)；

　　②各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)導(dǎo)致人員流動(dòng)困難和先進(jìn)管理方法及生產(chǎn)技術(shù)交流。

　　③權(quán)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，機(jī)構(gòu)重疊，中管理人員膨脹，管理費(fèi)用增加。

　　盡管m型結(jié)構(gòu)也存在許多缺點(diǎn)，但企業(yè)集團(tuán)卻能以充分發(fā)揮這種組織形式的優(yōu)勢(shì)，實(shí)行向前、向后一體化，對(duì)供應(yīng)商和客戶先前有可能在市場(chǎng)上完成的交易進(jìn)行內(nèi)部化，把越來(lái)越多的業(yè)務(wù)活動(dòng)置于一個(gè)企業(yè)之中，從而擴(kuò)大了生產(chǎn)線的規(guī)模和產(chǎn)業(yè)組織的范圍。因此，這種模式是構(gòu)建大型企業(yè)集團(tuán)公司的首選形式。

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